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為什么“績效主義”毀了索尼,卻沒有毀掉華為

抱著金磚的小鳥,飛不起來。

本文來自微信公眾號“喬諾之聲”(ID:geonol),世界經理人經授權轉載。

2006年,因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元。索尼從此走向衰微,風光不再。

索尼公司前常務董事天外伺郎寫了《績效主義毀了索尼》一文,他提出索尼實行的是績效主義——

“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”

因實行績效主義,職工逐漸失去了工作的熱情,短期內難見效益的工作受到輕視,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序,是否間接造成著火事故也未可知。

華為也非常重視績效結果的考核。

“茶壺里的餃子我們是不認的”、“績效是選拔干部的分水嶺”、“末位淘汰”,從干部到員工,可以說績效結果是華為評價干部和員工貢獻的第一指標。甚至在華為內部網絡上,也有很多員工曾發文質疑績效考核的合理性。

為什么“績效主義”沒有毀了華為呢?

其實,華為并非過分的“績效主義”,比如包容創新上的失敗。

任正非說:研發創新做出來的是天才,做不出來的是人才。

假設一個新研究項目能夠做出來,那華為就獲得了天才;假設一個新研究項目做不出來,華為就得到了人才。

在華為的評價體系里面,至少有兩大類,一類是績效維度的評價,一類是績效維度之上的人才評議、使命感、擔當、責任心這些方面的評價。

這被劃分為3個部分:第一是KPI結果,第二是關鍵舉措的實現,第三對團隊發展的貢獻。

讓我們來了真正解一下華為的績效激勵管理。

“力出一孔”,績效管理來解決

要做到“力出一孔”,華為從3個維度來管理。

第一個維度:用什么機制來保障?

有些主管很厲害,但等他調崗位或離開公司了,這個部門運作就癱瘓了。

從戰略到執行,必須要有流程與機制的保障,才能夠把能力構建到組織上去,而不是簡單地依賴于某個個體。

戰略方向和目標定下之后,首先要進行戰略澄清,如果不能有效地進行戰略解碼的澄清,不能讓團隊人員對公司的戰略有一致的理解,戰略執行的過程中一定會發生偏差。

飯要一口一口吃,戰略要落到未來幾年的商業計劃里,需要通過戰略解碼的工具,以及宏觀預算和微觀預算等支撐,然后分解到各級組織和組織關鍵崗位上的責任者。

華為的中高層要通過述職進一步澄清和理解公司的戰略,同時承接當年的BP計劃,述職通過了才開始寫個人PBC、和組織KPI。當然這是一個雙向溝通達成一致的過程。

有了這樣一個流程體系保障,還要有機制保障,這個機制保障就需要人力資源來做了。

把利他和利己進行辯證統一,怎么刺激大家“力出一孔”?不同的企業會因為業務特征、認知水平不一樣,構建以不同要素為中心的人力資源管理體系。

在華為,就是建立以績效管理為中心的人力資源管理機制體系。

第二個維度:什么是你認可的績效?

這個問題必須首先澄清清楚,不澄清清楚的話,可能就是為了考核而考核。

那么華為認可的績效是什么?

抓機會、抓增長、抓投入、抓現金流、抓利潤率、控制好風險,還要提升效率。

這幾個經營要素,每個企業都會關注,但是這些要素從哪里來?從客戶來。

比如電信行業,早期是投資驅動型的市場,國家政策層面每年都會有大量的投資,你只要有點能力,都能從里面分一點蛋糕出來。但是發展到20年之后,電信行業已經從投資驅動轉向了價值驅動。他們已經開始覺醒,不再盲目的投資,而是為客戶提供更好的體驗與價值。

如果我們這個時候不能覺醒,不能跟著客戶轉型,客戶很快就用腳投票,拋棄你。

華為的無線為什么能夠在歐洲市場遍地開花?當時華為剛好有一款區別于友商的創新型產品——分布式基站。能降低能耗,安裝維護方便,最關鍵的是成本降低了,這些都是當時客戶最關心的問題,因此他們選擇了華為,并取得很好的收益。這一下把華為的分布式基站帶到全球的視線中。

所以,你追求的經營要素是不是對準了客戶的價值,這也是華為檢驗組織績效管理和個人績效管理是不是有效的一個標準。

第三個維度:戰略解碼落實到組織績效,用什么工具,如何協同,如何差異化?

華為關鍵任務分解的前提是一個中心和三個基本面:

·         以客戶滿意商業成功為中心;

·         有效增長、引領產業、卓越運營三個基本面。

我們套上平衡記分卡的思想,在客戶維度、財務維度,有效增長和引領產業考慮進來了;在運營維度和學習成長層面,卓越運營考慮進來了,這就是華為的邏輯結構。

華為的績效考核和激勵體系里面,有三個字始終是要堅持的——差異化。

不能識別不同崗位的獨立價值,考核指標全部是一樣,結果就是基層人員在干活,其他人都躺著等著收錢。

如果你們公司有躺銀階層,先不要怪他不勤奮,先反思你的考核機制是不是出問題了。一個好的機制可以讓壞人變成好人,一個壞的機制可以讓好人變成壞人。

為什么在組織KPI設計分解的過程中,經常會出現錯位?為什么會扯皮打架,互相不買賬、不支撐?

就是因為沒有對組織進行責任定位。

華為把組織的責任中心定位成好多類,經營中心、利潤中心、收入中心、費用中心,成本中心、投資中心、政策中心等等,有不同的組織定位,不同的衡量指標,不同的牽引方向,一切都清晰了,這就叫差異化。

不同的區域,不同的產品,不同的客戶,一定會有不同的組合。如果你是千篇一律的,那就說明沒有考慮差異化,管理水平管理的意識還沒到。

“利出一孔”,激勵管理來解決

曾經非常知名的一家企業做了20億的銷售收入,居然只有幾千萬的利潤,非常可怕。這是獎金包設計出了問題。

華為的獎金包機制一路走來大概有4個階段。

第一個階段叫“表哥表姐分獎金”。當時華為分獎金的時候,集團層面人力資源部的工作人員,可以用表格文檔三秒鐘把全公司的人員獎金全都分完。

在當時是比較好的一個做法,但在今天來看,那是個很差的做法。當時采用了虛擬利潤的績效獎金分配機制,比較簡單粗暴,管理成熟度不夠。

這種模式是牽引規模增長,還是經營人效,還是其他?看不出來,因為它沒有導向。所以有了第二階段獎金包的分配機制。

第二個階段叫市場體系,這個制度的導向非常明確,就是要實現快速的規模增長,覆蓋市場,要打破市場格局。

但是站在現在再看過去的話,問題就在沒有解決跟人頭數怎么掛鉤的問題,所以人效的地 雷還是在。

第三個階段是從規模增長向有效增長轉變,做了一個有效的、高績效導向的牽引。

把獎金包的構成分成幾個部分,然后與對應指標進行嚴密掛鉤,也就是說這些部分的指標是直接參與價值分配的,直接參與價值分配的導向就非常明確,既成規模增長,又要有效增長。

但這種模式員工很容易把勞動的準備過程當成了價值分配的依據,導致的結果是只注重過程,不注重結果。

第四階段,首先改變的是獎金的邏輯——獎金不是分來的而是掙來的,這就有了獲取分享制。

我們要選擇科學的可以進行價值分配的指標來進行價值分配,同時獎金是通過自下而上生成的,也就是說你做出多少成果來,你就能產生多少獎金,你自己可以管控,這叫“獲取”。

“分享”意味著什么?就是你一年下來生成了一個1000萬的獎金包,這1000萬不全是你的,得拿出百分之A的比例出來,與后方的平臺支持部門分享,因為我們是團隊作戰。

但在不同的組織單元,因為業務的發展周期不同,戰略訴求是不一樣的。在占有率非常大的市場里面,效率效益和資金效益方面追求會更高。

“利出一孔”講究文化,首先在經營管理團隊層面,就要去構建、去宣講,要全員上下都要認可這種文化。

最后提醒一點,在華為內部有個說法,帶著金磚的小鳥就飛不起來了。

當一個人的股票分紅成為他整體收入的大部分的時候,一般就不能創造卓越的績效了。華為要的是你始終保持一種創業心態,持續艱苦奮斗來創造高績效,華為追求的是卓越。  

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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